B端產(chǎn)品，將業(yè)務(wù)內(nèi)具有共性的模塊進(jìn)行整合，提供產(chǎn)品化功能，將資源整合共享。作者結(jié)合自己的工作經(jīng)驗，從三個維度談?wù)劇叭绾巫孊端產(chǎn)品看起來有價值”，希望對你有所啟發(fā)。

對內(nèi)B端產(chǎn)品，主要通過將業(yè)務(wù)內(nèi)具有共性的模塊進(jìn)行整合，提供產(chǎn)品化的服務(wù)的功能，為企業(yè)提供資源整合共享、降本增效的作用。

但是這些“降本增效”產(chǎn)品的價值衡量和展現(xiàn)，是一個時常困擾著新手B端產(chǎn)品的問題。它既不像SAAS類B端產(chǎn)品一樣可以通過銷售業(yè)績來說明功能上的價值，也不像C端產(chǎn)品一樣有龐大的用戶群體數(shù)據(jù)來說明功能價值。

(資料圖)

想起我在作為新人B端產(chǎn)品時，經(jīng)常會被問到“你做的這些功能有什么用”這些問題。仔細(xì)盤一下自己做的功能，卻又是“給這個功能加個開關(guān)”、“給這個報表加個篩選項”這些雜活，導(dǎo)致我在初入職場的時候時常在周會上吃癟。

但在幾年的工作摸索中，自我感覺多少在這些方面有一定的心得，就當(dāng)作一次自我的總結(jié)和復(fù)盤，下面結(jié)合自己個人的一些經(jīng)驗聊聊“如何讓B端產(chǎn)品看起來有價值”這個話題。

整體分為3個模塊：

首先，你的功能要有價值。

1. 貼合業(yè)務(wù)：深入一線了解業(yè)務(wù)，迎合各方需求

對內(nèi)B端產(chǎn)品由于以下原因，往往較難真正地做出價值較高需求的功能：

為了解決這些問題，就需要建立信息獲取途徑，比如：

結(jié)合實際情況搭建信息獲取途徑之后，在這些信息獲取的過程中，我們需要了解：

業(yè)務(wù)架構(gòu)：

《幕后產(chǎn)品》中有對公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)、產(chǎn)品架構(gòu)、信息架構(gòu)關(guān)系進(jìn)行過描述：

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)的終極場景是架構(gòu)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，這需要很好的商業(yè)意識、業(yè)務(wù)洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃和架構(gòu)能力來相互配合。除了天才外，這樣的架構(gòu)能力并不是憑空產(chǎn)生的，而是在工作中逐步積累、學(xué)習(xí)得來的。產(chǎn)品經(jīng)理接觸架構(gòu)工作的起點是信息架構(gòu)，當(dāng)我們開始涉獵產(chǎn)品架構(gòu)時，需要思考信息架構(gòu)、產(chǎn)品架構(gòu)，乃至未來的業(yè)務(wù)架構(gòu)之間的關(guān)系，從而抽象一些發(fā)展架構(gòu)能力方面的要素，讓自己進(jìn)步得更快。

中臺部門是輔助業(yè)務(wù)部門而存在的。協(xié)助業(yè)務(wù)部門完成戰(zhàn)略/商業(yè)上的成果是中臺部門的終極目標(biāo)，了解公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)能夠輔助我們了解公司的戰(zhàn)略和商業(yè)邏輯，從而在產(chǎn)品功能設(shè)計層面迎合公司的最終目標(biāo)，從而做對公司有價值的內(nèi)容。

短期目標(biāo)：

通過了解業(yè)務(wù)架構(gòu)，我們可以知道公司的長期戰(zhàn)略。但是作為一線的產(chǎn)品設(shè)計，我們也是需要通過一個個較小的功能來到達(dá)這個長期戰(zhàn)略的。

因此，短期目標(biāo)的設(shè)置也很重要：

通過和業(yè)務(wù)對齊短期的打法和目標(biāo)，可以更好地走向長期目標(biāo)。

多視角信息：

在與業(yè)務(wù)溝通的過程中，我們可以接觸到使用產(chǎn)品的多種角色。與多角色進(jìn)行溝通，有助于我們更清楚地了解我們自己設(shè)計的功能的情況。

（1）一線業(yè)務(wù)

實際使用情況：我們需要了解在一線業(yè)務(wù)人員的手上，功能是被怎么用的。有時候設(shè)計出的功能，可能不一定按照我們的想法被使用。所以我們應(yīng)當(dāng)在這個過程中發(fā)現(xiàn)這些問題，并在后續(xù)版本中糾正，以適配業(yè)務(wù)的需求，提升后臺使用效率。

比如，可能我們設(shè)計一個功能工作流程出來，想著業(yè)務(wù)是通過A-B-C-D的步驟去完成業(yè)務(wù)的，但實際上，業(yè)務(wù)可能由于習(xí)慣或者人力不夠等原因直接是操作A-D的步驟。

實際使用卡點：一線業(yè)務(wù)人員在實際使用的時候，往往會存在一些地方覺得難用。我們可以通過訪談發(fā)現(xiàn)這些點，記錄以便后續(xù)安排優(yōu)化。

改動想法：一線業(yè)務(wù)人員在使用的過程中也會有自己的想法，聽取這些想法可協(xié)助我們進(jìn)行功能的規(guī)劃，以便在后續(xù)版本中結(jié)合需要滿足這種需求。

（2）一線管理

業(yè)務(wù)目標(biāo)：從一線業(yè)務(wù)人員上，只能看到功能的具體使用細(xì)節(jié)，沒法從更高維度去了解業(yè)務(wù)。所以需要從一線管理上了解業(yè)務(wù)的短期目標(biāo)，以便在業(yè)務(wù)目標(biāo)層面滿足業(yè)務(wù)。比如業(yè)務(wù)近期的現(xiàn)狀是產(chǎn)品維穩(wěn)期，重點是做用戶召回，我們就不能在這個時候做拉新相關(guān)的工具功能優(yōu)化。

管理情況：一線管理人員需要對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理，通過管理相關(guān)的功能挖掘一線執(zhí)行上的問題以及驗收一線對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)效果。通過這個流程了解業(yè)務(wù)的管理情況和業(yè)務(wù)評價方式，挖掘其中的業(yè)務(wù)改進(jìn)點。

改動想法：收集一線管理對于功能拓展上的想法，更好地符合業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行功能搭建。

（3）上級管理

戰(zhàn)略布局：了解公司整體戰(zhàn)略布局，系統(tǒng)的后續(xù)規(guī)劃貼合戰(zhàn)略目標(biāo)，避免工具設(shè)計的南轅北轍。比如，可能我們設(shè)計一個自動營銷的功能出來，想著能夠拉動業(yè)務(wù)銷售業(yè)績，但是最終業(yè)務(wù)卻說目前業(yè)務(wù)處于衰退期，那我們大費(fèi)周章整的功能可能就發(fā)揮不了大作用了。

2. 合理分配：正確配置開發(fā)資源，效益最大化

基于信息收集流程了解到的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)優(yōu)化、業(yè)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略布局，我們可擬定對應(yīng)的長期、中期、短期的功能規(guī)劃。但是由于技術(shù)成本是有限的，有限的時間并不能滿足所有的想法。我們便需要合理分配開發(fā)資源，使得整體效益最大化。

（1）合理分配各種需求的投入，最大程度滿足多方需求

張小龍說，“每天都有幾億人教我做微信”。但是微信并沒有所有需求都滿足，因為他心里有自己的一桿秤。同理我們對于各方反饋的需求，也不是每個需求都必須要去做的。優(yōu)先符合公司戰(zhàn)略布局，其次是業(yè)務(wù)目標(biāo)，再到一線場景，優(yōu)先高價值的需求，才能更容易在復(fù)盤的時候拿出高價值的成果。

但是只做高價值需求也不好，一線體驗沒有保證，積累太多怨言，傳到上級耳里，也會影響上級對于咱們個人能力的判斷。因此需要進(jìn)行對外管理：

1）適當(dāng)滿足需求

一線細(xì)節(jié)優(yōu)化可適當(dāng)滿足，選擇低成本的穿插在版本規(guī)劃中，提高各方使用體驗，更容易獲得正向反饋。

2）達(dá)成共識

與一線業(yè)務(wù)、一線管理、上級管理進(jìn)行溝通，填平信息差，讓他們知道“我們也是有難處的”、“我們不是故意不做需求的”，尋求業(yè)務(wù)的理解，避免積累太多怨言，影響到我們團(tuán)隊評價。

除此之外，還可以進(jìn)行功能抽象，使得一個功能可以盡量滿足其他的拓展場景，避免重復(fù)造輪子，形成一個功能多種用法。

比如，一線業(yè)務(wù)出于群發(fā)生日祝福的場景，提出一個“短信群發(fā)”功能。這時候我們對需求進(jìn)行抽象拆解，去思考下：

1）只有生日場景需要推送嗎？用戶新注冊、首次下單、流失的時候是否需要群發(fā)呢？

2）只有短信場景需要推送嗎？郵件、IM聊天、站內(nèi)信場景是否需要群發(fā)呢？

3）只能進(jìn)行文字信息群發(fā)嗎？圖片、消費(fèi)券、鏈接、小程序這些內(nèi)容是否需要群發(fā)呢？

4）群發(fā)功能只群發(fā)嗎？是否可以涵蓋用戶圈選、后續(xù)跟蹤維護(hù)、數(shù)據(jù)復(fù)盤等方面的能力呢？

……

思考完這些后，你的功能可能就不只是“短信群發(fā)”了，而是能服務(wù)多業(yè)務(wù)場景的“群發(fā)中心”。

（2）提煉需求核心，快速驗證功能價值：

業(yè)務(wù)提需求的時候，可能會說得天花亂墜，什么都想要有，什么功能都很牛逼。但是實際上資源有限，功能價值是否這么高也是不明確的。所以不可能花很多時間在一個價值不明確的需求上。我們需要提煉出其中的核心功能點，快速驗證需求價值。待業(yè)務(wù)流程跑通后，再考慮細(xì)節(jié)的優(yōu)化。比如：

公司想要搭建一套專門用來維護(hù)核心用戶群體的CRM系統(tǒng)，打通產(chǎn)品業(yè)務(wù)形成產(chǎn)品-客服的業(yè)務(wù)閉環(huán)。成熟的CRM系統(tǒng)包含維系功能、用戶信息管理、數(shù)據(jù)復(fù)盤等模塊，每個模塊又可衍生各種小的功能點，比如維系功能可以有電話外呼、郵件維護(hù)、IM聊天等。一整套系統(tǒng)可能開發(fā)排期都要一個季度了，業(yè)務(wù)不太可能等這么久才推進(jìn)。這時候我們可以分為多個短期目標(biāo)分期交付：

階段一：人力或者第三方工具完成核心的維系能力，搭建系統(tǒng)工具輔助核心業(yè)務(wù)搭建，即是MVP最小化可行產(chǎn)品。比如使用企點搭建核心的溝通業(yè)務(wù)，技術(shù)實現(xiàn)用戶管理列表類功能，輔助業(yè)務(wù)進(jìn)行客服挖掘-信息維護(hù)-數(shù)據(jù)分析的流程。

階段二：自研實現(xiàn)核心維系能力，搭建B端產(chǎn)品大框架。利用人力或者一些工具來彌補(bǔ)系統(tǒng)的不便。

階段三：完成所有必須的功能點，完善系統(tǒng)能力。

業(yè)務(wù)想做用戶畫像標(biāo)簽體系，打通上下游業(yè)務(wù)，那如果全部實現(xiàn)，可能上下游業(yè)務(wù)部門需要排期，且畫像體系需要搭建數(shù)據(jù)采集、存儲、打標(biāo)等功能，整體成本很大。因此可以參考上面提到的分為多個短期目標(biāo)分期交付的方案：

階段一：采用人工在上游業(yè)務(wù)圈選標(biāo)簽用戶，再快速在下游業(yè)務(wù)進(jìn)行針對性運(yùn)營，觀察標(biāo)簽是否真的有作用，從而驗證標(biāo)簽體系的價值。

階段二：搭建自動化圈選用戶并達(dá)標(biāo)的功能，打通其他業(yè)務(wù)并進(jìn)行同步。

階段三：完成數(shù)據(jù)可視化、自定義編輯規(guī)則等完善的功能體系。

3. 挖掘價值：了解你的系統(tǒng)價值所在

通過與一線業(yè)務(wù)的交流，可以清晰地知道公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、分析我們系統(tǒng)在達(dá)成這個戰(zhàn)略目標(biāo)的過程起到什么作用，便可挖掘我們的系統(tǒng)價值所在，以更好地結(jié)合系統(tǒng)價值進(jìn)行設(shè)計和運(yùn)營工作。根據(jù)個人的經(jīng)驗，價值點大致可分為：

（1）收入提升

直接收入提升：

即幫助公司賺了多少錢，直接使用收入金額就可以證明系統(tǒng)價值。但很少有對內(nèi)B端系統(tǒng)能夠有直接拉收的作用（除非是可以將整套系統(tǒng)進(jìn)行銷售的SAAS），更多都是起到間接收入提升的作用。

間接收入提升：

指輔助公司賺了多少錢，可以結(jié)合公司的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)來判斷。

比如公司新上了一款C端產(chǎn)品（產(chǎn)品導(dǎo)入期），想要進(jìn)行小規(guī)模測試。B端產(chǎn)品通過從幫助公司從歷史項目數(shù)據(jù)中篩選了一批核心用戶，并通過郵件、短信進(jìn)行了營銷觸達(dá)，從而幫助產(chǎn)品導(dǎo)入了多少新增用戶，這批新增用戶質(zhì)量也符合預(yù)期。這說明B端產(chǎn)品在這個過程中是發(fā)揮了作用的。

比如公司的C端產(chǎn)品的核心能力得到了驗證，希望加大獲客規(guī)模，并加大商業(yè)獲利（產(chǎn)品成長期）。B端產(chǎn)品這時提供了利用算法的智能推送系統(tǒng)，通過用戶畫像輔助業(yè)務(wù)進(jìn)行千人千面的營銷推送，大大提高了營銷的總收入和總單量。這說明B端產(chǎn)品在這個過程中是發(fā)揮了作用的。

（2）效率提升

指系統(tǒng)的使用者進(jìn)行業(yè)務(wù)時候，同樣的時間內(nèi)處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容的提升。

比如，CRM系統(tǒng)，原本一個人力能夠一天維護(hù)100個核心用戶，在引入知識庫、AI智能對話、群發(fā)操作等功能后，一個人力能夠一天維護(hù)200個核心用戶，這就是效率提升的體現(xiàn)。

比如，內(nèi)容審核系統(tǒng)，原本內(nèi)容審核一個人力一天最多審核1w的內(nèi)容，在引入機(jī)器審核、聚類算法等功能后，一個人力可以審核2w的內(nèi)容，這也是效率提升的體現(xiàn)。

（3）成本降低

人力成本降低：

這一塊有點類似于效率提升，指原本業(yè)務(wù)需要多少個人，系統(tǒng)可以使得需要的人數(shù)減少多少個。

比如，團(tuán)隊開發(fā)出了智能客服對話系統(tǒng)，該系統(tǒng)準(zhǔn)確率符合業(yè)務(wù)要求，那么業(yè)務(wù)上的客服數(shù)量就不需要這么多個了。（雖然有點不人道，但這也是B端產(chǎn)品的價值體現(xiàn)。）

比如，原本企業(yè)的非核心美術(shù)工作是進(jìn)行外包的，現(xiàn)在引入了AIGC，這部分外包成本就完全不需要了。

物料成本降低：

假設(shè)企業(yè)原本某個業(yè)務(wù)會固定消耗一定的金額，但在系統(tǒng)出現(xiàn)后，這筆固定消耗就不需要了。

比如，公司在自建客服系統(tǒng)之前，是買的第三方的IM工具服務(wù)，每個月固定需要消耗一筆費(fèi)用?，F(xiàn)在內(nèi)部自研一套客服系統(tǒng)，且該系統(tǒng)能滿足業(yè)務(wù)需求，那么原本的固定費(fèi)用就不需要了，這也是成本降低的體現(xiàn)。

二、發(fā)揮價值 1. 客戶成功：讓用戶用好工具，系統(tǒng)不白做

對內(nèi)B端產(chǎn)品對接其他項目的時候會存在“系統(tǒng)功能使用得不全”、“系統(tǒng)功能使用得不好”的情況，導(dǎo)致我們的功能沒有按原本的設(shè)想發(fā)揮價值，甚至是產(chǎn)生負(fù)面的反饋，影響公司內(nèi)部對于我們的評價。

為了解決這些問題，可以嘗試成為內(nèi)部的“客戶成功”角色，采取主動的、以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的方法來幫助業(yè)務(wù)更加有效地使用產(chǎn)品，從而幫助業(yè)務(wù)部門取得更大成功?？蓤?zhí)行措施如下：

（1）搭建用戶指引體系，不要浪費(fèi)每一個功能設(shè)計

在資源允許的情況下，可以用上操作文檔、新手教程視頻、后臺指引功能、用戶培訓(xùn)會議、線下手把手教學(xué)等手段，盡可能展現(xiàn)系統(tǒng)能力（價值可視化），并教會業(yè)務(wù)使用功能。避免由于不會用而用得不當(dāng)，最終白瞎了功能的開發(fā)成本。

（2）構(gòu)建產(chǎn)品模板，復(fù)雜的功能簡單上手

這一步飛書文檔其實做的很好，同樣是在線文檔功能，但是飛書通過深挖業(yè)務(wù)場景，使得產(chǎn)品更好用、更易用、更多人用。

同理，我們的B端產(chǎn)品也可以結(jié)合業(yè)務(wù)的實際場景進(jìn)行模板的構(gòu)建，比如營銷推送系統(tǒng)，結(jié)合業(yè)務(wù)的拉新、維護(hù)、拉收等場景，構(gòu)建不同的快捷配置模板，簡化系統(tǒng)操作，使得更多人能夠上手產(chǎn)品。

（3）教業(yè)務(wù)用得更好，培養(yǎng)用戶習(xí)慣

業(yè)務(wù)在提需求的時候往往可能只提了A場景，但是系統(tǒng)可能在B場景下也能發(fā)揮作用。這時候就需要我們?nèi)ジ嬖V用戶，XX場景下用這個功能也能夠發(fā)揮作用。在這個過程中用戶逐漸對工具產(chǎn)生依賴，提高系統(tǒng)使用頻次和范圍，我們才能夠有足夠多的需求點可供挖掘，才有足夠多的案例去說明系統(tǒng)價值。

（4）對齊信息，達(dá)成共識避免誤解

設(shè)計系統(tǒng)功能的時候，會考慮到技術(shù)方案問題、資源問題、時間成本問題，導(dǎo)致實際的效果與業(yè)務(wù)的想法不符合。有些業(yè)務(wù)就可能會抱怨，說什么“這個后臺怎么這么丑”、“這個地方這么搞起來不方便”，這些抱怨有可能傳著傳著傳到領(lǐng)導(dǎo)耳中，產(chǎn)生了“我們是不是能力不行”的疑惑。

這時候我們就需要主動與業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通，使雙方達(dá)成共識，比如：

如果成功舔好了業(yè)務(wù)（達(dá)成共識），說不定業(yè)務(wù)會主動向上反饋功能價值，提高后續(xù)系統(tǒng)價值匯報時的說服力。

三、價值交換

“打造價值”和“發(fā)揮價值”這兩步讓我們的B端產(chǎn)品能夠在單條或多條業(yè)務(wù)線上發(fā)揮出近乎最大的價值，但這時對于其他業(yè)務(wù)、對于部門、對于個人來說，還并不是價值最大化的。通過主動的價值交換，我們可以在這些方面也獲取更大的價值。

1. 推銷產(chǎn)品：和更多的業(yè)務(wù)價值交換

一般系統(tǒng)需求的源于某個或者某幾個業(yè)務(wù)部門，B端產(chǎn)品能夠賦能這些業(yè)務(wù)部門固然很好。但是業(yè)務(wù)都可能存在自身的生命周期，可能會出現(xiàn)沒有業(yè)務(wù)需要接入B端產(chǎn)品的“空窗期”。這種只和有限的業(yè)務(wù)價值交換的模式，對于B端產(chǎn)品是極其危險的。我們的價值來源極其依賴于這些有限的業(yè)務(wù)部門，一不小心可能就會被動失去價值。

因此學(xué)會像“SaaS行業(yè)銷售”一樣去推銷自己的產(chǎn)品就很重要了。

這里想講講法德爾在《創(chuàng)造》一書中提到過的“產(chǎn)品故事”的觀點：“簡潔明快的故事很容易被人記住。更重要的是，它們也很容易被復(fù)述。當(dāng)你的故事從其他人的嘴里說出來時，它就能打動更多的人，讓更多的人購買你的產(chǎn)品?！?/p>

法德爾的觀點雖然看起來更多適用于C端產(chǎn)品，通過用戶故事來切入產(chǎn)品的核心能力。但是我們可以把這個“用戶故事”轉(zhuǎn)變成“用戶案例”+“用戶數(shù)據(jù)”，配合上好的產(chǎn)品故事的三個要點來講好故事：

除此之外，“故事”絕對不只是用嘴說說而已。

你產(chǎn)品的故事是它的設(shè)計、功能、圖像、視頻、客戶的評語和建議，以及客戶同客服人員的對話，是人們對你創(chuàng)造的這個東西的所見和所感的總和。

成功的“產(chǎn)品故事”包裝，能讓其他部門聚焦產(chǎn)品的核心能力。從而達(dá)成合作，拓展我們B端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)邊界，和更多業(yè)務(wù)價值交換，積累我們部門的自身價值。

2. 定期匯報：交換部門價值和個人價值

先簡單講兩個可以證明B端產(chǎn)品價值的方法：

數(shù)據(jù)說明法：

闡述B端產(chǎn)品的價值最好的辦法是通過數(shù)據(jù)進(jìn)行價值展示。當(dāng)我們B端產(chǎn)品系統(tǒng)的價值點之后，可以挖掘核心的數(shù)據(jù)指標(biāo)，如收入提升的“營收金額”、效率提升的“服務(wù)量級”、成本降低的“降本金額”。然后通過對比歷史數(shù)據(jù)（有功能前后對比）、行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)（可以通過找同類SAAS公司溝通打探），來論證系統(tǒng)的提升作用。

案例說明法：

當(dāng)B端產(chǎn)品的核心數(shù)據(jù)提升不夠明顯的時候，可以通過挖掘業(yè)務(wù)上的案例進(jìn)行輔助說明。比如風(fēng)控系統(tǒng)挖掘到了產(chǎn)品中的什么風(fēng)險，止損了多少金額。又比如數(shù)據(jù)中臺工具配合業(yè)務(wù)進(jìn)行了什么挖掘，達(dá)到了什么樣的業(yè)務(wù)效果。

結(jié)合前文講到的產(chǎn)品價值，我們可以匯總核心數(shù)據(jù)和成功案例進(jìn)行價值的展現(xiàn)成報告定期向上進(jìn)行匯報。數(shù)據(jù)復(fù)盤可包含上方講到的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的內(nèi)容，并利用“客戶成功”案例給系統(tǒng)工具背書，提升報告的說服力。

主做對內(nèi)工具的中臺部門在公司內(nèi)部不一定站著很重要的地位，因為他們不是以盈利為目的的業(yè)務(wù)部門。通過數(shù)據(jù)定期匯報能夠刷刷部門的存在感，即通過用系統(tǒng)價值交換部門價值。

當(dāng)能夠讓部門在公司層面獲得認(rèn)可的時候，個人價值的必然隨之提升，升值和加薪也不遠(yuǎn)了。

當(dāng)然這個“邀功”的過程中必然少不了和其他部門的扯皮，這就要看我們能在“客戶成功”步驟中達(dá)成多少共識了。

總結(jié)

總的來說，要讓B端產(chǎn)品看起來有價值。先通過合理的需求讓系統(tǒng)有價值，其次是讓系統(tǒng)能夠在業(yè)務(wù)上發(fā)揮價值，最終通過價值交換來賦能業(yè)務(wù)、賦能自己。

本文由 @檸檬餅干凈又衛(wèi)生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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